国有企业是我国企业形式中一个较为庞大的群体,国有企业的主特征是由国家或相关政府机构出资履行法人义务的生产资料国有制的主导形式。这种形式是吸收、结合了西方经济学的精髓,在引进西方的财务理论和管理方法的同时,也结合具有中国特色的国有企业模式。本文对中国特色财务理论——集中式财务——的形成与发展阶段和基本内容展开论述,以期为中国财务理论的进一步发展提供基础条件。 
  关键词国有企业;财务;集中式 
  随着我国经济的发展和不断的改革,国有企业的性质与形式在整个过程中也经历了多次变化,然而每一次变动都是顺应于时代的变化和更好的融入和接纳经济全球化发展的战略趋势。其中集中式财务管理模式则是较为成熟的管理模式,这种模式带给企业更为可靠的资金保障,可以从根源上控制企业的资金流向,与此同时,也能够在银行贷款合作方面产生更多的信用度。然而,不可否认的是,集中式也存在着其不可忽视的缺陷。本文就国有企业集中式财务管理模式展开讨论。 
  一、集中式财务管理模式的含义和特征 
  随着诸多公司业务量的增长和多元化的发展,单一的业务品类已经无法满足公司的发展需求,因此,就会出现由集团公司带领旗下诸多子公司或者分公司联合经营。但是立足于集中式财务管理的公司体系有着很明显的特点 
  决策权集中在总公司,它主是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务,并在此基础上做出决策,而子公司严格执行这一决策。这种管理财务的模式使得高度集中的体系全盘的控制公司。对旗下子公司的资产、投入、审计、监督、成本等等诸多方面进行严格的控制。 
  集中管理模式有着明显的特征第一,管理集中;这种管理不仅仅是在财务,通过控制财务,来审核旗下子公司所有的运作行为,甚至日常的经营销售。第二,直接管理;控制现金流就等于控制了企业的命脉,从一定程度上降低了立足于传统管理模式的复杂流程,减少了许多无用的环节,做到上传下达的集中体现;第三,效率迅速;集团公司可以通过财务的变动,使集团管理人员来掌握公司运作的动态信息,并及时做出合理的安排和应急的反应,进一步实现财务的集中。 
  二、集中式财务管理模式的可行性和必性 
  对于这种具有高度普适性的管理模式,对于企业的运营有着积极的意义和作用。对于必性来说,实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重基础,不单单是将权力集中起来,更是将所有的资源集中整合,做出最为有利于集团的决定,发挥资源的最大化作用,帮助公司真正实现战略化发展;实施财务集中管理模式,有助于使企业的资金得到最优化的分配,资金链是所有企业赖以生存的“血液”,只有充足的资金链才能够保证企业的正常运作和规模的扩大,因此实行集中资金的财务管理是很有必的,也是企业运行的重保障。但是由独立法人承担的子公司会产生各种账户,因此导致集团公司的资金分配会存在不均衡的现象,同时,也很难做到对资金运作的有效监控。因此,集团采用集中式的财务管理,建立结算资金的部门来监控整个集合资金的流转过程,将沉淀资金盘活,最大限度的发挥资金的价值,实现集团企业集合资金的最优化分配;集团企业可以通过集中式财务管理有效的分离公司的经营权和投资权,在成熟的私营企业中,经营权和投资权是完全区别开来的,投资者通过聘请专业的职业经理人来管理公司,而自己作为股东不参与到公司的日常运营和决策当中,职业经理人需在这个前体现为股东负责。通过集中式财务管理能够搭建有效的融资平台,雄厚的资金背景是吸引外来资金的重条件,随着经济全球化的发展趋势,需加强彼此之间资金的投入来壮大、发展企业,因此集中式资金管理可以在吸引资金方面战线其特有的优势。 
  在可行性方面来说,有许多成熟的例子已经证明集中式财务管理有着很好的作用和效果。其既可以使集团企业的资金控制得到强化,使分配收益的权力、筹资投资的权力收归统一,大大加强了集团的集权,又通过合理的资源调配和资源整合的有效利用,降低集团企业的经营成本,减少了不同种名目各异的支出,同时,有助于集团企业实现最大化利益,提高子公司的经营效力,并对风险进行防范和监控。 
  三、集中式财务管理存在的问题 
  凡事都有两面性,在这个具有双刃剑性质的市场竞争当中,有集中式的财务管理,就会有分离式的体系,也有两者结合衍生的财务管理制度,每一种制度都有其存在的必然性和合理性,没有哪一种是完全完美的,也没有哪一种是被市场淘汰的,因此在两者之间,任何财务管理模式都存在着一定的缺陷和问题,本文讨论的集中式财务管理模式也不例外 
  (一)流程复杂 
  集团公司需对所有的子公司负责,因此诸多子公司上报到集团的流程就会变的繁复,而不同的分管领导负责不同的产业模块也会导致审批路线混乱。很多下属机构的办事人员在获得相关批准时通常会找很多部门办理手续,整个流程很复杂,会出现错办、漏办、跑冤枉路等现象。 
  (二)监管难度大 
  对于家大业大的公司,从集团有限的人手和精力上来说,很难做到对每个子公司的合理监管。对资金的使用、管流转等监督不到位,与控制呈现脱节的状态,在事前缺乏有效的控制,事后又只是进行形式上的审计监督,可行的相关考核机制不完善等,这些都是监督体质不完善造成的。 
  (三)预算脱离实际 
  每个公司都有各自的经营和财务情况,因此,从集团公司层面发出的预算很难完全契合各个子公司的发展求。随意更改、有章不循等,导致预算失真,成为摆设,使得资金的使用出现不合理、缺乏统一的控制,甚至出现挪用等现象,影响整个集团的支付能力;此外该集团的预算指标并不科学,其预算的内容不实际,缺乏较为严密的考核标准和计量参考,不能有效的控制成本,影响财务管理。 
  四、集中式财务管理解决对策 
  针对集中式的相关问题,有以下几个解决策略 
  (一)改善对接流程 
  梳理集团审批流程,使各个部门各司其职,完全将自己应当担负的责任承担起来,并做好沟通,能够将不清晰的申报梳理清晰。与此同时,也应当与子公司的经营部门进行良好的沟通,这样才能够通过沟通了解资金落实的情况和实际的经营情况。 
  (二)增加监管力度 
  监督管理不能够单纯依靠集团财务,需在各个子公司建立分支的监管部门,这样就能够很清晰明确的了解各个子公司的运营及收支情况是否合理合规。建立内部的控制机制,内部控制机制的建立需结合集团的经营特点以及财务集中管理所需的职责与权力,使之趋于平衡,进而明确集团决策者的相关责任与义务,设立制约决策的制度和追究责任的制度。另外,还加强宣传和思想意识的强化教育工作,只有这样才能够从全员的角度出发,做到思想行为的有机统一。 
  (三)考核预算落实 
  预算应当和当年相应的经营计划挂钩,分时间节点进行经营成果和预算落实的考核,查看预算是否切实投入的经营当中,同时也能够考核预算是否带来了应有的效益。但是由于我国市场经济的缺陷和不完整,还不能够建立很完善的考核制度,因此,企业应当加强对会计监督理论的研究,探讨怎样的财务监督机制才适合现目前经济发展的趋势,进而指导企业的会计工作的实践。 
  五、结束语 
  集中式财务管理模式不是单独存在的个体,是依托于经济竞争中的企业模式,不同规模的企业模式也会根据自身的需求,采用不同的财务管理模式。对于集中式来说,有利有弊依然是现状,但是随着企业的发展和人员意识及创新能力的增强,集中式财务管理模式会得到进一步的优化,吸取别的管理模式的优点,剔除限制自身发展的缺陷,用开放的态度来看待和接纳其他管理模式,增强和其他企业的交流与学习,最终为企业的发展做出最为合理的选择,而企业也可以通过财务管理模式的优化,来对自身进行检查,并通过革新做到更好、更先进的管理。 
  参考文献 
  1陈群娣.关于加强国有出资企业财务管理的建议与思考J.商,2015,11 
  2张志宁.油田矿区服务企业财务内控制度创新探讨J.时代金融,2015,33.